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“最高三年0傭金”——2025年6月18日，京東這則宣言在酒旅行業掀起巨浪。短短兩天，近5萬家酒店提交入駐申請，似乎預示著行業變革的到來。

然而百日之后，市場反饋卻呈現出明顯的區域差異。在華南和西南地區，多家接入京東平臺的中高端酒店均表示訂單增長緩慢。

一位負責多個酒店品牌線上運營的業內人士透露：“我們管理的8家酒店中，有3家在入駐京東兩個月后仍未見有效訂單，其余5家的月訂單量也多在個位數徘徊。”

值得注意的是，這些酒店在平臺內的展示位置并不差，部分酒店甚至位列城市推薦榜單的前列。“有曝光卻無轉化，這反映出平臺目前的核心問題在于用戶預訂習慣尚未形成，而非簡單的流量不足。”

破局邏輯：從“三毛五理論”到“4+2戰略”

京東進軍酒旅的底氣，源自其獨特的生態優勢與清晰的戰略路徑。

京東集團CEO顧問郭慶（老K）闡釋的“4+2”戰略，勾勒出京東的差異化路徑。這一戰略的底層邏輯，是劉強東強調的“三毛五理論”——京東只賺該賺的三毛五，其余利潤還給品牌商。

與抖音依靠內容種草、飛豬依賴淘寶流量導入的模式不同，京東選擇了一條更重的路——改造酒旅供應鏈本身。然而，這條路徑與在線旅游（OTA）的生存本質存在根本差異：電商供應鏈核心是“物料集采與物流”，而OTA供應鏈的關鍵在于“直簽資源+地推服務+技術履約”。

現實困境|流量黑洞與系統短板

盡管愿景美好，京東酒旅在落地過程中卻遭遇了現實的阻力。

流量困境是最直接的挑戰。

更讓酒店經營者困擾的是平臺復雜的優惠分攤機制。以一間門市價388元的中端酒店房型為例，平臺標注“限時特惠328元”，再通過“新客專享券”將客人實付降至298元。然而酒店端仍需按328元的基準價支付10%的傭金，扣除后實際到手僅295元。

“這實質上形成了優惠成本主要由酒店承擔的局面，”一位酒店業主分析，“這295元還需覆蓋早餐、增值服務等成本，單筆訂單的利潤空間被嚴重擠壓。平臺雖然承諾后續返傭，但運營初期的資金壓力完全落在了商家身上。”

與攜程57%的市場份額（交銀國際研報數據）、美團日均超200萬酒旅訂單的行業數據相比，京東旅行入口深藏、用戶認知不足的問題凸顯。據內部數據顯示，京東旅行實際上線酒店僅約1.2萬家，日均訂單量不足5000單，與頭部平臺差距懸殊。

而在用戶端，認知度低是更致命的障礙。有用戶體驗后反饋：“在某些新平臺上預訂酒店，能看到的歷史評價很少，難以判斷真實情況；而在成熟平臺則有數百條評價，可以參考衛生、隔音等細節。”據第三方調研顯示，2025年Q3僅12%用戶知曉京東提供酒旅服務，其中僅3%有過預訂行為。

系統體驗同樣制約著發展。多位早期入駐的商家反映后臺體驗“粗糙且混亂”，與成熟平臺相比存在明顯差距。這背后，是京東在酒旅行業核心資產——“地面業務拓展（BD）團隊”上的嚴重缺失。據行業信息，美團、攜程依托數萬人的地推團隊構建了百萬級直簽酒店網絡，而京東酒旅初期的BD團隊配置遠未達到行業競爭門檻，導致其只能大量依賴第三方代理填補供給，體驗與控制力均大打折扣。

競品圍剿：差異化生存的行業圖譜

在京東探索的同時，各平臺正依據自身基因構建護城河。

攜程憑借高星酒店資源與商旅客戶優勢，構筑了難以撼動的壁壘；美團從下沉市場切入，用高頻外賣流量滋養酒旅業務；抖音以內容種草見長，但核銷率長期偏低的問題始終待解；飛豬堅持2%-8%的低傭金策略，但市場份額長期徘徊在8%左右。

網經社電子商務研究中心分析師陳禮騰指出：“酒旅行業的核心競爭力在于強大的地面團隊和直簽酒店資源網絡。”目前，京東接入的酒店大量依賴第三方代理，與攜程、美團動輒百萬級的直簽酒店數量相比差距明顯。

供應鏈迷思：從概念到落地的距離

京東的核心競爭力——供應鏈能力，在酒旅領域的轉化需要時間，且面臨重重壁壘。

京東試圖通過“七鮮小廚”找到突破口。這個與錦江酒店合作的項目，采用合營廚房模式，盤活酒店閑置后廚資源。然而，“七鮮小廚”僅觸及餐飲場景。完整的酒旅供應鏈涵蓋布草洗滌、易耗品集采、智能設備等多個環節。以布草為例，通過規模化集采可為單體酒店降低30%-50%成本，這本是京東可切入的痛點。但類似攜程的TripMall集采平臺

此前也因行業非標性強、利潤薄而推進緩慢，京東能否成功仍是未知數。

即便是已落地的“七鮮小廚”，其試點數據也顯示出一定的局限性。以北京某試點酒店為例，運營三個月后日均外賣訂單在70-80單區間，雖為酒店帶來了約10%的額外收入，但距離內部“日均120單”的預期目標仍有差距。

更深層的挑戰在于商業模式的區域適配性。有了解項目進展的行業人士指出：“七鮮小廚在北京的試點深度依賴京東完善的配送網絡和總部資源支持。如果向消費層級不同的低線城市推廣，不僅要面對美團、餓了么的激烈競爭，還需重建適合當地的供應鏈體系，整體運營成本將顯著上升。”

這引發了關于核心能力匹配度的思考：京東擅長的標準化供應鏈模式，在面對酒店餐飲這類服務密集型業務時，其效率優勢能否充分體現？當“規模經濟”遭遇“區域特性”，京東的解決方案還需要更多實踐檢驗。

有連鎖酒店區域負責人透露：“集團對新興平臺持審慎態度，要求核心房源仍優先保障主流渠道。”這揭示了京東對核心資源掌控力的不足。

更為根本的壁壘在于，頭部酒店集團已建立自有供應鏈體系——華住集團的“華住易購”2024年交易額接近250億元，其價值不僅在于成本控制，更關乎加盟商忠誠度與品牌標準統一。

酒店行業資深人士指出：“頭部酒店都有自己的供應鏈，且需要通過賬期保現金流，不會單純因成本換供應商。”

本質思考：酒旅生意的特殊性與盈利迷思

京東將外賣經驗復制到酒旅的嘗試，忽略了兩個行業的本質差異。

外賣是高頻、即時性消費，用戶決策鏈條短；酒旅則是低頻、高決策成本消費，涉及復雜的二次核銷流程。酒旅用戶復購依賴“平臺背書+酒店評價體系”，主流平臺積累數億條真實評價，而新興平臺評價量明顯不足，信任建立需要時間。

更嚴峻的是盈利問題。京東“0傭金+后端供應鏈盈利”的模型面臨現實考驗：一方面，據京東財報顯示，2024年新業務板塊（含外賣）虧損148億元，難以長期支撐酒旅價格戰；另一方面，酒旅供應鏈集采的行業毛利率僅在25%-30%，難以覆蓋平臺運營成本。這使得其商業模式的可持續性存疑。

未來路徑：長期主義的真正考驗

面對挑戰，京東開始調整策略。

9月16日，劉強東在“京東品酒會”上釋放新信號：“不想把酒店再拉到價格戰，讓酒店從業者把價格進一步降低，卷得服務品質下降。”這一轉變，既是應對自身財務壓力的必然選擇，也與2025年下半年以來行業“價格理性回歸”的整體趨勢相吻合。在經歷多年內卷后，酒店方與平臺都開始意識到單純低價對服務品質與行業健康的傷害。

增量市場的開拓成為關鍵。京東旅行相關人士透露，除了酒店業務，樂園、機票、郵輪等垂直品類也在規劃中。不過，京東與主要航司尚未達成深度直簽合作，機票資源仍依賴第三方代理；樂園品類雖與部分區域樂園簽約，但缺乏頭部IP資源。

對于中小酒店經營者而言，判斷標準始終樸素而直接。正如業內人士所說：“現在這個時代，大家太浮躁，太急功近利，其實是該多點耐心。先嘗試新渠道也不虧，萬一將來真有產出呢？”

京東酒旅的真正考驗或許在于：當“0傭金”的新鮮感褪去后，能否拿出真正顛覆行業的供應鏈解決方案，讓商家在后臺結算時看到實實在在的收益。

這條路遠比想象中漫長。盡管京東酒旅團隊對外表明了“絕非打一槍就跑”的長期決心，但其賴以破局的“供應鏈故事”，留給市場的驗證時間已然不多。

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